我们先看看新员工的普遍遭遇。第一天到XX公司上班的大学毕业生小李就感到特别失望:部门经理不在,办公桌堆满了前任留下的办公用品。午餐时,小李从同事那里了解到一些公司的情况。第二天,部门经理把小李叫到自己的办公室开始分派任务。第三天,小李被部门经理“教训”了几句。原来,经理让小李送一份材料到楼上的财务部,小李送去之后,又继续自己的工作了。过了一会儿,经理走了过来,问他:“交给财务了吗?是谁接过去的?”小李回答:“交去了,是一位女士接的,她告诉我放那儿好了。”经理一脸不悦:“交给你工作,你一定要向我汇报结果,知道吗?”小李虽然嘴上说“知道了”,但不满的情绪已写在了脸上。小李就这样开始了他的新工作，很难想像组织能够获得他足够程度的工作投入。

 

　　新员工有怎样的需求和心理特点

 

　　对于一个陌生的环境，新员工一方面想尽快地了解企业概况、价值观念、规章制度、工作任务等。另一方面在心理上又有着重重的顾虑和压力，担心自己能否被其他的员工接受，上级、同事是否给自己很好的帮助等等。很多公司都有很正规的上岗培训，这对于解决第一方面的需求是很必要的。但对于员工去留影响最大的却是第二方面，也是很多公司忽视的方面。因而，消除新员工的心理压力对于降低新员工的离职率是很重要的。心理学家的研究表明，如果新员工感受到新的工作岗位既友好又专业，他的自信心和对工作的投入程度都会大大增强。

 

　　消除新员工的心理压力往往体现在上岗培训之外的细微之处。正如人际交往中第一印象的重要性，给新员工留下良好的第一印象是很必要的。有一些公司的做法很值得推荐。如西门子公司的人事部会提前通知公司前台，在某个时间某新员工来公司报到，公司会及时安排员工到前台迎接新员工。新员工被带到各个部门，新员工的办公桌、电脑、电话、名片、移动电话、网络、电子信箱、文具等所有的办公用品早已准备妥当，桌上摆着美丽的鲜花欢迎新员工的到来，并有一张欢迎辞，上面详细地列有第一天的日程安排。员工就餐等都有人带领，周到、人性化的措施马上给新员工“家”的感觉，让他们感觉到西门子的细致、人性管理风格。当然，并不是只有这样“铺张”地迎接新员工，才能起到良好的效果。只有亲切的话语、整洁的办公桌也可能同样有效，最主要的是要让新员工体会到组织的细心周到和真诚。对公司的感情就从这良好的“第一印象”开始了。

 

　　对于新员工造成心理压力的又一个重要的方面就是不良的人际关系氛围及老员工的态度，它甚至可能使你之前的鲜花、欢迎卡片等等所有的努力付之东流。毕竟要和新员工朝夕相处的是这些老员工们，他们的态度直接影响着新员工的心理。因而对于老员工采取适当的管理措施也是非常必要的。对于新员工的到来，应该给老员工适时明确的通知，并告之新员工即将担当的角色，并要求他们为新员工提供帮助。新员工到来时，要将他们一一引荐；另外，新员工的主管还不应忘记向新员工了解其前雇主的一些情况。主要是为了了解新员工有什么旧的观念或习惯与这里的文化不相配合，以便通知新员工及时地调整。只有消除了新员工的心理顾虑，尽快融入到新的环境中，新员工才能安心投入到工作中。

 

　新员工管理与心理契约

 

　　心理契约是指雇员与组织之间对于双方的权利和义务的主观信念。不同于有形的、书面明确写出的契约：如劳动合同、组织制度、规章守则等等，心理契约是根据这些有形契约以及其他因素所形成的，主观上对组织与自己各自应当担负什么样的责任，及享有什么权利的一种的信念。显然，书面契约约定了双方的权利义务，但如何感知、理解它们则是决定员工的行为及判断的决定因素。而且正式的协议不可能涉及雇佣关系的方方面面，对于正式协议未尽的工作及事宜，正是由心理契约发挥作用。

 

　　心理契约的履行与否对于员工的行为有重要的影响。对于心理契约的违背，心理学家指出：“心理契约的违背是一种主观性的体验，它是指一方认为另一方没有充分实现心理契约，而不管这种契约的违反是否真的存在。”当员工感知组织违背了心理契约，他会重新考虑与组织之间的交换关系，并可能会表现在行为上。如表现出对组织失望，降低对工作的投入程度，甚至选择离职等等。正如Schein指出：尽管心理契约是内隐的，但它却是组织行为的一个重要决定因素。而契约违背的大部分原因是由于雇佣双方对契约的内容没有一致的认同。也就是说雇佣双方对于一个承诺是否存在，或对承诺的内容理解不一致。因为心理契约是内隐的，是双方对权利义务的主观信念，因此内容的统一并不像有形契约那样容易达成。因此，在员工和组织之间建立内容一致的心理契约对组织具有重大的影响。

 

　　Dunahee和Wangler的研究表明，员工心理契约的产生和维持主要受三个因素的影响：①雇佣前的谈判。②工作过程中对心理契约的再定义。③保持契约的公平和动态平衡。由此可见，新员工在即将进入组织之前，就已经建立了某种程度的心理契约，而契约的内容主要来自于招聘人员。如招聘人员在招聘时声称：“这个部门的员工一般在2年内会有外派的机会。”也许他的原意只是一种描述，但在雇员眼里则是一种隐含的承诺。但不幸的是，影响员工今后承诺是否能实现的往往并不是招聘者，而是员工的直接主管，而他们的主管往往不清楚其同事在招聘中都许下了什么样的承诺。这样，当员工发现当初的承诺根本无法实现时，就会产生失落感。解决的办法主要有在招聘时要提供工作的真实情况，并有主管的积极参与。以便使新员工在进入组织之前，尽可能地对组织的义务（主要是能提供的回报）及自己的义务（需要做哪些工作）建立正确的认识。

 

　　经过雇佣前的谈判，新员工已经建立了与组织的心理契约。但不可避免的是，这种心理契约往往是不太正确或不太全面的。这就需要在新员工进入组织后，对心理契约进行再定义。当人们刚开始从事一项新工作时，通常是比较兴奋和理想化的，对刚刚毕业的学生尤其如此。他对于要从事的工作没有全面的认识，信息主要来自于自己的观察和别人的评论。但实际工作了之后，发现了理想和现实之间的差距，此时需要对新员工的心理契约进行重新的定义。主要采取的方式就是加强沟通。新员工进入组织之后，组织应该提供在日常工作之外交流的机会。比如一个团队内的人员进行工作交流，或者是组织一次讲座；也可以是外出参观，小规模、小范围的出游等等，让新老员工有私下交流的机会，使新员工能尽快调整与组织的心理契约。

 

　　新员工管理与员工绩效

 

　　有很多研究表明，新员工在初始阶段的工作绩效表现对于他后来的绩效表现有着重大的影响。在初始阶段的高绩效会帮助新员工树立自信，并形成一种积极的工作态度和高的绩效标准，这种工作态度和标准反过来会形成后来良好的绩效和成功，同时对于后来的绩效和成功又进一步强化了这种态度和标准。这是管理者们鼓舞的良性循环。因此，在开始阶段打下一个良好的绩效基础是至关重要的。除了必要的技能、知识培训之外，还有许多问题需要特别的重视。

 

　　员工工作动力的大小是影响员工绩效的主要原因之一。如何调动员工的积极性也成为了人力资源管理者最关注的问题之一。随着“皮革马力翁”效应在管理中的引用，人们开始意识到管理人员的“期望”对于其下属工作绩效的重要影响。有很多的研究和实验已经证明了两者之间的关系。正如心理学界很早就发现的：人们通常按照他认为的别人对他们的期望去行动。即“预言导致预言的实现”。如果管理人员表现出的是高期望，下属会因此增强自信，努力去完成上级的预言。如果管理人员表现出的是低期望，下属感受到的是不信任、挫败感，作为回应，他们一般会通过避开可能导致更大失败的环境以极力防止自我遭到更多的伤害。

 

　　管理者的期望对于新员工有着更加重大的意义。一般来说，管理期望对新员工的影响较之老员工相对要大。因为随着老员工日益的成熟和老练，他们对于自我的认识已经趋向于固化，这使得管理人员的高期望比较难以激发他们不断向高绩效挑战的动力。而对于新员工则不同，特别是那些刚刚走出校门的毕业生，由于他们的工作历史几乎是一片空白，他们正跃跃欲试地想要发掘和证明自己的能力，管理人员的高期望正好给了他们信心和动力，会努力去实现他们和自我的预言。

 

　　以上可见，对于新员工，管理者的期望对于开始阶段的乃至后来的工作绩效都有着巨大的魔力。因此，给新员工配备合适的上司是很重要的。如ATT公司校园招募主任R.W.小沃尔特说：“必须由企业中最好的管理者担任来自校园的新员工的最初上司。”但遗憾的是，大多数公司的实际做法恰恰相反。能够碰到善为人师的上司只是少数新员工的幸运，大多数的新员工的上司通常是基层管理人员，而他们一般都是企业里经验最少、绩效最差的管理人员（当然也有例外）。他们不能表现出对新员工正确的期望，没能帮助新员工正确地认识工作内容和标准，没能发掘新员工的潜力，因而没能为新员工的工作绩效循环开个好头。对组织来说，为新员工配备良师实际上是在为今后的绩效管理埋下健康的种子。

 

　　新员工的特殊心理对于工作绩效表现也有重要的影响，需要管理者因势利导，正确发挥他们的作用。新员工一方面由于对环境的不熟悉，做事小心翼翼。一方面也有着初生牛犊不怕虎的精神。这种精神的负面影响可能引起员工的不努力，认为自己反正是新来的，做不好没关系，新人总会犯错误，大家都会原谅，为自己的错误找借口。但这种精神的正面影响是很可贵的，这也是新员工为组织带来新思想，勇于创新的最佳时机。